Eskalieren gilt in vielen Projekten als Tabu. Es gibt ein Wort, das Projektteams fast so vorsichtig behandeln wie „Nachforderung“: eskalieren. Man sagt es leise. Man kündigt es an, ohne es zu tun. Man droht damit im Vieraugengespräch und hofft, dass die Drohung reicht. Denn wer eskaliert, so die stille Übereinkunft, hat es selbst nicht geregelt bekommen.

Warum richtig eskalieren kein Führungsversagen ist

Diese Übereinkunft ist der erste Denkfehler. Wer Eskalation als Führungsversagen liest, versteht sie falsch. Sie ist das Gegenteil. Auch mit Weisungsbefugnis im Projektteam endet die Macht der Projektleitung an der Projektgrenze. Über die Prioritäten anderer Bereiche entscheidet sie nicht. Über die Kapazitäten von Partnern und Dienstleistern auch nicht. Und über Konflikte zwischen konkurrierenden Vorhaben ebenso wenig. Diese Entscheidungen liegen per Bauplan woanders: im Lenkungskreis, in der Linie, bei den Auftraggebern. Richtig eskalieren ist dann kein Eingeständnis, sondern die einzige saubere Art, eine Entscheidung dorthin zu bringen, wo sie hingehört. Nicht zu eskalieren heißt in diesen Fällen, eine Entscheidung zu verschleppen, für die ich gar nicht das Mandat habe. Das klingt nach Bescheidenheit. Es ist Kompetenzüberschreitung in Zeitlupe.

Ein Beispiel aus einem meiner Projekte. Ein Partnerteam sollte eine Schnittstelle liefern, ohne die ein zugesagtes Feature nicht live gehen konnte. Es gab keinen verbindlichen Termin. Mehrere Abstimmungen blieben ergebnislos, weil die Priorität des Teams schlicht woanders lag. Ich hätte weiter freundlich nachfragen können, Woche für Woche. Stattdessen habe ich dem verantwortlichen Leiter angekündigt, das Thema als Risiko in den Lenkungskreis zu bringen und seine Leistung notfalls aus dem Umfang zu streichen. Kurz darauf hatte ich verbindliche Terminzusagen. Die Schnittstelle kam rechtzeitig. Keine Beziehung ist daran zerbrochen. Es war keine Drohung, sondern Transparenz mit Konsequenz.

Richtig eskalieren: Entscheidungsvorlage statt Hilferuf

Ein weiterer Denkfehler ist subtiler. Er betrifft nicht das Ob, sondern das Wie. Die meisten Eskalationen, die in Lenkungskreisen landen, sind keine Entscheidungsvorlagen. Es sind Hilferufe in Foliendesign. Eine Ampel springt auf Rot, es folgen vier Slides Problembeschreibung, und am Ende steht sinngemäß: Bitte macht was.

So eine Eskalation delegiert nicht die Entscheidung. Sie delegiert die Verzweiflung. Und zurück kommt: betretenes Nicken, ein Arbeitskreis, ein Folgetermin. Richtig eskalieren funktioniert anders. Der Unterschied liegt in drei Sätzen. 

• Das ist die Lage. 
• Das sind die zwei Optionen mit ihren Konsequenzen. 
• Ich empfehle Option eins, und dafür brauche ich von euch diese eine Entscheidung bis Freitag.

Wenn Du so eskaliert, gibst Du nichts ab außer dem, was ohnehin nicht deins war: die Entscheidung. Die Führung behältst Du. Man merkt das daran, wie der Raum reagiert. Auf einen Hilferuf reagieren Gremien mit Fluchtreflexen. Auf eine Vorlage mit klarer Empfehlung reagieren sie dagegen erstaunlich oft mit: gut, machen wir so.

Die Eskalation, die man nicht macht

Und dann gibt es die Fälle, in denen die stärkste Führungsentscheidung darin besteht, nicht zu eskalieren. Auch dafür ein Beispiel. Mein Projekt konkurrierte mit einem Parallelvorhaben um die Kapazitäten desselben Dienstleisters, und die Lage spitzte sich zu. Eine Eskalation auf Vorstandsebene hätte kurzfristig Aufmerksamkeit gebracht. Sie hätte aber auch den Konflikt zwischen zwei Geschäftsbereichen verschärft. Also habe ich den Entscheidungsträger im Release-Prozess so gebrieft, dass er unsere Kapazitäten in seinem Gremium selbst begründet vertreten konnte. Das war unspektakulär. Und es hat funktioniert.

Eskalation ist ein Werkzeug mit Nebenwirkungen. Wer sie zieht, verbraucht politisches Kapital und verändert Beziehungen. Die Frage ist deshalb nie nur, ob eine Eskalation gerechtfertigt wäre. Sondern ob sie das Problem löst, das danach übrig bleibt.

Mandat oder Mut? Wann Eskalation Flucht ist

Es gibt allerdings auch die andere Sorte. Die Eskalation als Abwurfstelle. Ein Konflikt im Team ist unangenehm, also reicht man ihn nach oben, bevor man ihn selbst angefasst hat. Der Gedanke „das soll mal der Lenkungskreis klären“ fühlt sich in dem Moment verantwortungsvoll an. Ist er aber nicht. Er ist nur bequem in professioneller Verkleidung.

Die Unterscheidung ist eigentlich einfach, nur im Alltag schwer ehrlich zu beantworten. Fehlt mir das Mandat oder fehlt mir der Mut? Wenn das Mandat fehlt, ist Eskalation Führung. Wenn der Mut fehlt, ist sie Flucht. Beides sieht von außen fast gleich aus. Den Unterschied kennt nur einer. Und der sitzt morgens vor dem eigenen Kalender und weiß genau, welches Gespräch er heute wieder nicht ansetzen wird.

Was richtig eskalieren mit deinem Bild von dir macht

Im Coaching arbeite ich mit Projektleitern oft genau an dieser Stelle. Nicht an Eskalationspfaden, die stehen meist längst im Projekthandbuch. Sondern an der Frage davor: Was macht Eskalation mit deinem Bild von dir? Wer sie als Makel empfindet, wird zu spät eskalieren, zu weich formulieren und sich hinterher zu lange rechtfertigen. Wer sie als Werkzeug begreift, kann früh, ruhig und präzise handeln. Gleiche Handlung, völlig anderes Ergebnis. Wenn du an diesem Punkt stehst, schauen wir im Erstgespräch gemeinsam drauf.

Mir hat einmal eine Auftraggeberin gleich zu Beginn eines Projekts gesagt, ich solle Eskalationen ruhig nutzen. Das hat mehr verändert als jedes Training. Nicht weil es mir etwas erlaubt hat, sondern weil es das Werkzeug entstigmatisiert hat, bevor ich es das erste Mal brauchte.

Vielleicht ist das der eigentliche Punkt. Richtig eskalieren ist eine Führungsentscheidung wie jede andere. Sie zu unterlassen ist auch eine. Nur trifft man die zweite meistens nicht bewusst, sondern lässt sie geschehen, Woche für Woche, während die Ampel grün bleibt.

Und grüne Ampeln, das wissen wir beide, sind die teuersten.