Irgendwann sagt jemand: „Du wärst gut als Teamlead.“ Und du nickst so, wie man nickt, wenn jemand behauptet, dein Auflauf hat geschmeckt. Freundlich, unverbindlich, und innerlich komplett woanders. Dabei geht es um mehr als eine Beförderung. Es geht darum, ob du wirklich Führung übernehmen willst und ob Coaching dabei der richtige Weg ist.
Vielleicht ist das Zögern berechtigt. Vielleicht ist es auch etwas anderes.
Warum du Führung übernehmen willst und es trotzdem nicht tust
Die Entwicklungspsychologen Robert Kegan und Lisa Lahey haben ein Phänomen beschrieben, das ich für die eleganteste Erklärung menschlicher Selbstsabotage halte, die die Wissenschaft je hervorgebracht hat. Sie nennen es competing commitments: verborgene Gegenversprechen, die genauso real sind wie dein eigentliches Ziel, nur dass du sie nie laut ausgesprochen hast.
Typische Exemplare aus der IT:
„Ich will führen“ und gleichzeitig: „Ich will nicht derjenige sein, dessen Entscheidungen schiefgehen.“
„Ich bin bereit“ und gleichzeitig: „Wenn ich führe, verliere ich das Einzige, worin ich wirklich gut bin.“
Das sind keine Ausreden. Das sind tief verankerte Überzeugungen, die deinen Schritt nach vorne mit präziser Freundlichkeit verhindern. Und solange sie unbenannt bleiben, gewinnen sie jedes Mal.
In agilen Organisationen ist Führung selten ein einzelner Job. Fachliche und disziplinarische Verantwortung liegen oft bei verschiedenen Rollen. Das ist kein Nachteil. Aber es zwingt dich zu einer Frage, die in klassischen Strukturen niemand stellt: Welche Art von Führung willst du eigentlich übernehmen? So lösen sich manche Widersprüche im richtigen Umfeld von selbst.
Der richtige Moment für Führung
Nicht dann, wenn keine Zweifel mehr da sind. Zweifel gehören dazu wie Standups, die eigentlich Meetings sind. Der richtige Moment ist, wenn du deine Zweifel kennst und dich trotzdem entscheidest.
Wenn du merkst, dass du im Kreis denkst, ist das kein schlechtes Zeichen. Es ist ein Hinweis, dass da etwas ist, das sich lohnt anzuschauen. Führung übernehmen beginnt nicht mit einem Titel. Es beginnt mit der Bereitschaft, den eigenen inneren Widerstand ernst zu nehmen.
Was im Coaching konkret passiert
Coaching löst competing commitments nicht auf. Es macht sie sichtbar. Das klingt weniger dramatisch, als es ist.
Der erste Schritt ist, das Gegenversprechen überhaupt zu benennen. Nicht als Problem, sondern als Information. Wenn du sagst: „Ich will führen, aber ich will nicht der sein, dessen Entscheidungen schiefgehen“, dann ist das keine Schwäche. Es ist ein Hinweis darauf, was dir wichtig ist. Integrität. Der gute Ruf, den du dir aufgebaut hast. Die Menschen, mit denen du arbeitest.
Im zweiten Schritt prüfst du, ob die Annahme, die hinter dem Gegenversprechen steckt, noch stimmt. Oft ist sie aus einer früheren Phase entstanden, in der sie sinnvoll war. Manchmal ist sie das noch. Manchmal nicht mehr.
Das ist kein therapeutischer Prozess. Es ist ein analytischer. Du schaust dir an, was du glaubst, und checkst, ob diese Überzeugung trägt. Was folgt daraus für deine nächste Entscheidung.
In agilen Organisationen kommt noch etwas dazu: Führung ist oft keine fest zugewiesene Rolle, sondern eine Funktion, die du in bestimmten Momenten einnimmst. Product Owner, Tech Lead, Engineering Manager, Staff Engineer, Scrum Master. Die Formen sind vielfältig. Das means: Du kannst sehr gezielt prüfen, welche Art von Führung eigentlich gemeint ist, wenn du zögerst. Manchmal ist die Antwort: eine andere, als die, die du befürchtet hast.
Führung übernehmen ist selten eine Frage des Könnens. Meistens ist es eine Frage des Wollens. Und darunter liegt meistens eine weitere Frage: Was genau bin ich bereit zu riskieren?
Was Coaching dabei verändern kann
Im Erstgespräch schauen wir gemeinsam auf das, was dich bremst. Nicht um es wegzumachen, sondern um es zu verstehen. Coaching hilft dir, deine competing commitments sichtbar zu machen und bewusst zu entscheiden, wie du mit ihnen umgehen willst. Wer Führung übernehmen will, findet im Coaching den Raum dafür. Klingt gut? Dann schreib mir.
